許多CMO （首席營銷官） 并未充分利用社交媒體對營銷的影響力，而且所有營銷職能部門并未充分認識到其影響。我們面臨這樣一個世界：技術以及技術帶來的透明度正在改變市場形勢。客戶可以快速、輕松地與整個“影響者網絡”交流，好友、家人、專家或其他評論者都可以幫助他們即時地作出決策。移動設備的普及，使客戶只需一個按鈕即可作出購買或者取消購買的決策。這一切將影響品牌的所有方面，并將塑造品牌的權力更多地交到客戶手中。

為了更多地了解CMO面臨的挑戰以及如何應對這些挑戰，經濟學人智庫與IBM商業價值研究院一起，對近300位高級營銷高管進行了調查。

創新者與接受者

調研表明，CMO并沒有對未來3～5年的市場營銷作出積極響應。例如，盡管多數CMO表示將更多地使用多種數據驅動的工具、技術和分析能力，但58％的受訪者承認，他們所面臨的挑戰是缺乏相應的員工技能和技術 （48％）。只有很小比例的CMO認為，他們自身需要分析能力 （33％） 或社交媒體專業知識 （16％）。

事實上，此次調研的全部結果都表明，在創新者和接受者之間可能出現巨大差距：

創新者：這一小部分CMO將支持完全整合的營銷方法，即利用跨職能關系和洞察力營銷，創造客戶期望的價值，并對品牌及其價值主張作出積極響應。這些CMO將盡最大努力推進傳統的“4P”整合營銷理念。由于認識到社交媒體等渠道對許多營銷決策具有直接或間接影響，這些CMO將積極地追蹤并評估來自數字化渠道的數據，以幫助他們作出4P決策。同時，他們還認識到必須推動內部與外部品牌信息的一致性。

接受者：這類CMO數量較多，他們在適應、利用新營銷技術方面并未處于領先地位。盡管全面地了解新的營銷技術，但他們可能要努力解決執行層面的問題。由于缺乏創新者所擁有的數據、洞察力或其他資源，接受者難以主動地制訂完全整合的營銷方法。接受者可能會趨向于（或者被迫）日益縮小其影響范圍――主要關注促銷與產品。此外，如果接受者對于價格和地點承擔的責任較少，他們很難有效地開展整合營銷活動。

面對快速變化的市場，CMO是否退卻到他們最有優勢的領域，或者對自身進行重塑？他們如何整合與發揮所有優勢，以執行有價值的營銷戰略？

營銷還是促銷？

調研指出：當前，促銷是營銷職能具有最大影響力的領域；其次是產品，因為促銷和產品是營銷中最有可能控制的兩個P。與此相對，很少比例的受訪者對價格或地點承擔某種或全部責任，相當大比例的CMO對價格或地點幾乎沒有責任。

有些受訪者表示，這種關注度的不平衡意味著4P框架本身在數字化時代已經過時。毫無疑問，在數字化環境中，4P框架已經變得相當復雜。以iPad為例：其應用可影響或增強現有的產品和服務，甚至應用本身就是一種產品和服務。iPad同時也是銷售渠道、宣傳渠道，甚至可能影響定價策略。但是，說4P過時有些過于簡單化，因為以統一、整合的方式響應市場需求這一基礎的要求仍然存在。

如果市場營銷更多地轉向促銷會對企業有何影響呢？市場營銷所關注的方面受限是否會破壞其對企業的價值？如果CMO失去某些職責，這些職責由誰接管？

精通或置之不理？

CMO完全明白在客戶主動權方面的巨大變化和市場變化的速度，但對于特定趨勢的重要性持有不同意見。

調研獲得了以下令人吃驚的結果：只有1／4的CMO將社交媒體視為未來3～5年內有影響力的驅動因素，只有1／4的CMO認為“渠道和設備選擇度的增加”很重要。此外，對于有影響的工具，企業的準備程度也不確定：在選擇社交媒體為關鍵驅動因素的受訪者中，只有50％表示他們已做好準備；在選擇“渠道和設備選擇度的增加”的受訪者中，只有38％認為他們已做好準備。

這表明，許多CMO仍在思索應為每種趨勢給予多高的信任度和承諾。事實上，更多的數據表明，CMO對于社交媒體或數據共享的風險和機遇沒有統一的意見，而這些似乎是數字時代的業務和營銷活動的關鍵問題。

問題在于，如果CMO不確定某些趨勢的優先級，他們多久以后能夠確定？他們應如何驗證自己的評估？拖延有什么好處或者代價？

執行或只是說說？

即使CMO能夠積極地確定他們將應對的市場趨勢的優先級，他們仍需要制訂并執行有效的應對措施。為此，CMO需要不斷地與企業內的其他職能部門有效交互。

調研表明，CMO與許多職能部門維系著合作關系。多數受訪的CMO （63％） 表示，銷售是他們最常打交道的三個部門之一。下一個最常提到的關系是與CEO的關系。令人吃驚的是，客戶服務僅位居第三（34％），而業務運營的排名更加靠后 （28％）。僅24％（未來這一數字下降到20％）的受訪者稱，財務是他們目前最常打交道的三個部門之一。需要注意的是，將社交媒體視為純機遇的受訪者更傾向于與運營和財務部門合作――這些職能是4P中的價格和地點要素不可分割的一部分。

數據表明，CMO可能沒有為有效地行動做好充分準備，而且很多人甚至不確定他們真正需要什么。比如，與看重創新思考 （47％） 和領導能力 （41％） 的人數相比，認為自己需要數據分析（33％） 或社交媒體專業知識 （16％）的比例尤其低。盡管成本是營銷組織利用技術時所要關注的問題，但只有29％的受訪者稱，財務制約對管理新趨勢的影響帶來了挑戰。此外，ROI（投資回報率）責任似乎不是許多受訪者最優先考慮的事項。

在CMO所擁有和他們所需要的能力和資源之間似乎存在脫節。那么，如果CMO的跨職能關系僅局限于銷售部門和CEO，他們在制訂明智決策時能否收集到所有的洞察信息？如果衡量ROI不是重點，他們如何確定實施、資源和預算的優先級？或者他們的計劃只是“每件事都做得更多”，以確定什么有效？

營銷或者外部溝通？

如果營銷的目的是充分發揮其作為企業關鍵部門的潛力，則不能忽視員工和其他相關利益方在品牌定位中的角色。尤其在當前透明和互聯的世界中，客戶能夠比以前更多地了解企業的信息。如果不贊成企業或其員工的言行舉止，他們也有辦法立即響應。因此，“企業性格”正成為品牌日益重要的一部分。

企業性格指企業上下日常行為所遵循的基本原則，它是企業價值觀和品牌承諾不可分割的一部分。對于許多CMO來說，它帶來了更多的挑戰和機遇，因為員工被定位為一個品牌傳播渠道。當然，它也要求營銷部門在外部宣傳品牌信息的同時，在內部培育品牌信息。

盡管企業性格對于營銷戰略日益重要，但只有45％的受訪者稱，他們將在未來3～5年內負責或者推動企業性格的培養。而對于大型企業，這一比例提高到了63％。整體調研結果表明，對于具創新意識的CMO迫切希望擁有和制訂的關鍵戰略，另外一些CMO似乎只愿意起到告知或影響作用。

在數字時代，客戶快速并且急切地希望以新的方式進行溝通并開展交易，許多CMO已經迅速地甚至欣喜地對數字時代帶來的機遇作出明確響應。盡管CMO認識到客戶主動權等市場驅動因素的影響，但他們似乎對于各個趨勢的重要性、機遇和風險并不明確。

有一點已經非常明確：CMO必須盡可能地準確評估市場驅動因素帶來的風險和機遇。對某些CMO來說，這意味著獲取新的資源和能力，而且可能意味著重塑營銷職能。最大的風險在于無法迅速作出良好的決策，而其他CMO已經作出決策、開始執行并且反復嘗試。